営業現場の人材育成に潜む課題と解決策

営業現場でよくある人材育成の課題とは
営業人材が育たない原因と企業が見落としがちなポイント
営業人材育成の課題を解決する具体的な方法
営業組織全体で人材課題に取り組む重要性について
営業現場の人材育成課題とその対策のまとめ

営業現場でよくある人材育成の課題とは

営業現場における主な人材育成の課題

営業現場の人材育成には多くの企業が頭を悩ませており、特に中小企業から大手企業まで、共通した課題が存在しています。営業指導の属人化や体系化された育成プログラムの不足、OJT頼みの人材育成、世代間ギャップや成績のばらつきによるモチベーション低下など、さまざまなポイントで障害が発生しています。これらの課題を放置すると、営業現場の効率低下や離職率上昇、営業担当者のスキル停滞につながり、企業としての競争力も低下しかねません（参考：リクルートマネジメントソリューションズ「営業人材の育成とマネジメント」）。

指導・育成の属人化による問題

多くの現場では経験豊富なトップ営業社員が後輩の指導を行うケースが一般的ですが、本人のノウハウが個人に依存して移管されにくい点が課題です。例えば、大手金融機関ではベテラン営業担当に頼るあまり、彼らが異動や退職したときに現場全体の営業力が落ちる事例がしばしば見られます。組織として指導方法やトークスクリプトを標準化できていない場合、再現性の高い営業力強化が難しくなります。

OJT頼みと体系化された育成の欠如

研修やOJT（On the Job Training）に頼った人材育成も日本企業に多く見られますが、いわゆる「見て学べ」「慣れて覚えろ」といった属人的なやり方では、経験年数や上司によって指導内容が大きく異なりやすいです。製薬業界では現場OJTの比重が大きい一方、デジタルツールを活用した体系的な育成設計に遅れが見られるため、全体の底上げに限界があるという現状があります（参考：日本経済新聞「営業育成の新潮流」）。

変化する営業スキルと世代間ギャップ

営業現場では、従来型の「足で稼ぐ営業」からITを活用した「インサイドセールス」や「課題解決型営業」への移行が進んでいます。例えば、パーソルキャリアやリクルートなどはSFA（営業支援ツール）やCRMの全社導入を進めていますが、デジタルネイティブな若手とアナログ世代の間にITリテラシーや営業スタイルのギャップが生じやすいです。その結果、若手社員の定着率の低下や育成の難航という副作用も見られます。

営業成果のばらつきと評価・モチベーション管理

人材育成の課題として特に挙げられるのが、「優秀な営業」と「伸び悩む営業」の成果や成長スピードが大きく乖離してしまう点です。例えば、日本生命保険などでは営業成績の上位・下位差が拡大しやすく、下位層への動機付けやピンポイント支援が充分でないことで、組織全体の力を引き出しきれないことが報告されています（参考：日本生命保険相互会社「人材育成方針」）。

営業現場の人材育成課題に潜むリスク

これらの育成課題が長期化すれば、営業人材の定着率低下、採用コストの増加、競合他社への人材流出、営業活動の非効率化など、企業全体の存続にも大きな影響を与えます。少子高齢化や働き方改革といったマクロトレンドの中で、日本企業は改めて営業力強化のための人材戦略の見直しを迫られています。

営業人材が育たない原因と企業が見落としがちなポイント

よく見られる営業現場の人材育成課題

営業現場では人材育成に関するさまざまな課題が指摘されています。近年、多くの企業が「営業人材育成課題」への対応策を模索しつつも、依然として十分な成果が見られない現状があります。営業力の底上げを目的とした育成が難航する背景としては、次のような問題が浮き彫りになっています。

経験則重視から脱却できない

日本国内では、長年「先輩社員のやり方を見て覚える」オーソドックスなOJTが主流です。特に大手商社や地方の中小企業では、体系的な営業ノウハウやフレームワークが十分に整備されていないケースが目立ちます。そのため、個人の経験則や属人的なスキルに依存しやすく、育成のばらつきや新人社員の早期離職につながってしまいます。

明確なキャリアパスや評価指標の欠如

営業職は成果主義の側面が強いものの、明確なキャリアパスやスキルアップのための段階的指標が設定されていない企業が多く見受けられます。リクルートや大手損保会社でも、新人営業や若手層が「自分が何を目指せばいいのか分からない」と感じ離職する例が報道されています。目標管理や公平な人事評価制度の整備が追いついていないことが、営業人材育成の課題として認識されています。

現場マネジメント力・指導力の不足

多忙な営業マネージャーが日々の数値管理に追われ、メンバーへのフィードバックやコーチングに時間を割けない問題も深刻です。たとえば、りそな銀行のリテール営業部門では、管理職クラスの「育成力」養成研修を導入した事例が話題となりました。部下育成のための体系立てたマネジメント手法や1on1ミーティングの文化が未成熟な組織では、現場の成長が鈍化しがちです。

営業DX・ツール活用の遅れ

デジタル化や営業プロセス管理ツール（SFA、CRM等）の導入が進む一方、現場では従来型の紙ベース管理や口頭コミュニケーションが残る事例も少なくありません。特に、製造業や不動産業界など伝統的な業種では、デジタルスキルを持つ営業人材の育成が遅れ、情報共有やナレッジの蓄積・活用に課題が生じています。日立製作所や野村不動産などが組織横断型のデジタル研修を実施し、営業現場での定着を図る動きも出ています。

指摘されている論拠

これらの課題は、実際にSankei Biz、日経MJ、リクルートの公式ブログ・ニュースリリースなど国内複数メディア・企業の報告（2023〜2024年）でも指摘されています。例えば、「営業人材の外部流出や社内定着率の低さは、育成計画と現場マネジメントの弱さが根本要因」という調査（リクルートワークス研究所, 2023年）や、「ツール導入後のPDCA型育成体制構築が不可欠」との提言（日経クロストレンド, 2024年）などがあり、営業現場の人材育成は経営課題としても取り上げられています。

まとめ

営業現場の人材育成課題は、経験則への依存、キャリアパスや評価制度の不明瞭さ、マネジメント力の不足、デジタル活用の遅れといった複合的な要因によって生じています。これらを可視化し、一つひとつ着実に対応していくことが今後の営業組織における競争力強化の鍵となります。

営業人材育成の課題を解決する具体的な方法

多くの営業現場で見られる育成の課題点

営業人材育成において、日本企業ではさまざまな課題が指摘されています。特に「営業人材育成課題」は大手企業のみならず、中小企業においても頻出テーマです。たとえば、即戦力人材の不足や、営業ノウハウの属人化などがその代表例です（引用：リクルートマネジメントソリューションズ, 営業人材の育成における課題）。

新人・若手営業への育成手法の偏り

日本の営業現場ではOJT中心の指導が一般的ですが、その方法が時代に合わなくなってきているケースも見られます。上司や先輩のやり方を直接伝承するのみで、体系的な営業スキルや知識習得は後回しになりがちです。そのため、新しい営業手法やITを活用した最新営業技術の理解が育成の現場から抜け落ちる傾向があります（参考：野村総合研究所, 日本企業の営業人材育成の現状）。

営業成果と育成の評価制度のミスマッチ

多くの企業では、成果に直結する数値目標で営業を評価しますが、この短期的な成果主義は、中長期的な人材育成と相反する場合があります。若手営業が短期間での成果を求められ、学び直しや失敗からの成長の機会を失うことが課題となっています。事実、大手金融機関やIT企業でも「人材育成より業績重視」の風土が指摘されています。

属人化・ナレッジの共有不足

「ベテラン営業に仕事が偏りがちで若手が主体的に動けない」「営業ノウハウや成功事例が体系化されず、個人の感覚や経験に依存している」といった属人化も重大な課題です。日本国内では多くの現場でいまだに「見て学べ・真似て学べ」型の育成が主流で、営業資料や話法の共有が不十分な場合があります（例：トヨタ自動車のコンサルティング営業部門でもマニュアル化が大きなテーマとなっている）。

キャリアパスとやりがい形成の欠如

営業職へのネガティブイメージや、キャリアパスが限定的であることも人材の定着・成長課題としてしばしば挙げられます。たとえば、メガバンクや大手メーカーでは「営業から先の明確なロールモデル」を打ち出せず、モチベーション低下や離職につながるケースも散見されます。

営業テクノロジー活用の遅れ

日本の営業現場はデジタルツール・SFA（営業支援システム）活用が欧米に比べて遅れています。その結果、成果や行動の分析・改善サイクルが浸透しにくい現実があります。IT企業のサイボウズやSansanではこの課題を克服するために積極的にSFAやCRMを導入し、営業プロセスの共通化・人材育成に役立てています。

まとめ：現場の実情に合った多面的な育成課題の把握

このように営業現場における人材育成の課題は、現場ごとに複雑かつ多岐にわたります。体系化の遅れ、定量評価依存、最新スキルの学習機会欠如といった問題は、いずれも現場の「やり方」や「風土」に根付いているケースが多く、対策には多面的な視点が求められます。

営業組織全体で人材課題に取り組む重要性について

営業現場で浮き彫りになる人材育成の主な課題

営業の現場では、人材育成に関する多様な課題が顕在化しています。株式会社リクルートマネジメントソリューションズをはじめとした国内各社の調査（※参考：「営業力強化・営業人材育成に関する実態調査2023」）でも明らかになっている通り、特に中堅・中小企業や大手企業を問わず、次のような傾向が見られます。

体系的な育成プログラムの不足

営業人材育成の仕組みが属人的になっていることは、多くの日本企業に共通した課題です。たとえば、一部の成果を出す営業パーソンのノウハウが共有されず、組織全体で営業力の底上げが実現できていないケースが多く見受けられます。OJT頼りの教育が中心で、本格的な研修やメンター制度が形骸化しているという声も多く、属人的なノウハウ偏重になっています。

経験のみに依存したスキル移譲

日本の営業現場では、ベテラン社員の「背中を見て覚える」「現場で体得する」といった風土が根強いです。しかし、これではナレッジや営業スキルが言語化されず、若手人材に正確に伝わりません。営業現場が「暗黙知」中心で運用されており、積極的な「形式知」への変換が進んでいないことが課題となっています。

評価制度と育成方針のミスマッチ

多くの営業組織では「短期の成果重視」の評価制度が人材育成を阻害する要因になっています。量的目標（売上・アポイント数等）のみで人材を評価してしまうと、長期的に優れた人材が育成されにくくなる傾向にあります。これは実際、NECや富士通など大手企業においても指摘されており、育成を組織戦略に本格的に組み込む必要性が叫ばれています。

営業現場の多様化による育成対象の複雑化

近年はSaaSサービスやデジタル営業など新しい営業スタイルが増加し、従来の「訪問営業」だけではなく多様なアプローチが求められています。そのため、若手や異業種から転職してきた人材に対して、均一な育成方法が通用しなくなっているのも現場の声です。たとえば、ソフトバンクやサイボウズなどでは、ITリテラシーの差に応じて育成カリキュラムの見直しが進められています。

現場マネージャーの育成力不足

現場のマネージャー自体が「プレイヤー」としての役割を優先し、部下の成長やラーニングサポートが十分に行えていないという現状もあります。リーダーシップやコーチングスキルの不足が課題として挙がっており、部下のスキルアップを促進できるマネージャーが不足している点は、特に国内大手企業や地方の中堅企業で顕著です。

まとめ

日本の営業現場における人材育成の課題は、体系的育成プログラムの未整備や、属人的なノウハウ伝承、評価制度の偏り、現場マネージャーの育成スキル不足、そして営業業務の多様化への対応遅れなど、多岐にわたります。
今後は、これらの課題を認識し、現場主導の育成から組織全体の仕組み化へと脱却していくことが、営業組織のパフォーマンス向上には不可欠です。

営業現場の人材育成課題とその対策のまとめ

営業現場でよく見られる人材育成の課題とは

営業現場の人材育成には、「採用ミスマッチ」「定着率の低下」「育成ノウハウの属人化」など、さまざまな課題が存在します。多くの企業がこれらの課題に直面しており、近年は業種や業態を問わず、営業部門全体の競争力を維持・強化するためにも、人材育成の抜本的な見直しが求められています。ここでは、実際に多くの日本企業が抱える営業人材の育成課題について、その実態を整理します。

属人的なノウハウ継承による「再現性の低さ」

営業現場で最も多い課題が、ベテランの営業担当者のノウハウが属人化しがちという点です。営業活動は個人の経験や直感に依存しやすく、成果を上げている人の手法が言語化・体系化されていない場合が多いです。このため、新人や若手社員は自己流になりやすく、標準化された営業プロセスに基づく人材育成が実現できていません。
例えば、東京都内のIT企業A社では、ベテラン営業担当者が退職すると売上が大きく落ち込むという事例がありました。これは、営業スキルの見える化・ナレッジ共有の仕組みが不十分であったことが原因です。

営業育成への「リソース不足」と「OJT偏重」

日本の多くの企業では、「即戦力採用」や「OJT（On the Job Training）」に傾きすぎている現状があります。「とにかく現場で覚えろ」という雰囲気が強く、新人や中途採用者が体系的な教育や研修プログラムを受けられないまま、現場経験に頼ってしまいがちです。
厚生労働省の「能力開発基本調査」でも、営業職に対するOff-JT（計画的な社外・社内研修）の実施割合が他職種と比べて著しく低いことが指摘されています。これにより、営業スキルの個人差や離職率の高さが生じやすくなっています。

営業人材の「モチベーション管理」やキャリアパスの課題

営業パーソンのモチベーションを維持し、自律的な成長へと導くキャリアパスや目標設定の仕組みが不十分な企業も少なくありません。成果主義やインセンティブ制度に偏りがちな環境では、一部の成績上位者に負担が集中したり、評価基準が曖昧になったりして、若手人材や中堅層が成長実感を得にくい傾向があります。
最近では大手通信会社ソフトバンクも、「キャリアアップ支援制度」やメンター制度を導入し、幅広い階層でのモチベーション維持とキャリア形成支援を強化しています。（出典：「営業人材育成に関する実態調査レポート2023」ProFuture株式会社）

多様な世代・バックグラウンドの従業員が増加する中での育成難度

少子高齢化や就労形態の多様化を背景に、今の営業現場は新卒一括採用の若手だけでなく、中途採用やシニア層、女性・外国籍社員など多様な価値観を持つ人材が集まっています。従来の「一律の育成プログラム」では対応しきれず、パーソナライズされた育成体系が求められるようになっています。
人材派遣会社パーソルの調査では、「異なるキャリアのメンバーが混在するため、育成担当者の負担が増している」との声も多く、多様性対応の重要性がより浮き彫りとなっています。